導入ASPICE要花多少時間？

企業從導入ASPICE開始，到最後取得ASPICE的能力認證，需要多少的時間？這是筆者最常被問到的問題。本篇文章將分享，從標準導入、專案實作、到最後取得ASPICE認證所需要花費的建議時間。

額外建議：建議搭配ASPICE的導入步驟文章，一併服用。

根據所需要導入的ASPICE範圍及能力等級(Level)不同，其所需要的導入時間與工作量，也不同。筆者將以VDA Scope(16個流程)的導入範圍為基礎，說明ASPICE Level 2與Level 3所需要的導入時間。

額外建議：如何確定ASPICE的導入範圍？ASPICE導入的範圍，會根據客戶的要求而不同。

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ASPICE Level 2 – VDA Scope

ASPICE 在Level2的導入，建議分成三個階段來進行。

• 起始規劃：
  在確認要導入ASPICE流程前，建議先針對不同的流程指派對應的同仁。由於，VDA Scope共有16個流程，每個流程所需要的能力與經驗不同，因此在指派負責人員時，一定要確保其對流程及相關知識的完整性。
• 第一階段：流程定義 (~5個月)
  在這個階段中，主要的目的是針對16個流程進行流程定義，在這邊，建議將ASPICE流程的BP要求撰寫成實務可執行的步驟與方法，其中分別對應到二、三、四階文件。完成流程定義後，建議針對所有制定的文件，進行比對確認，務必要確保BP及GP的完整覆蓋，並確保文件之間的一致性。

額外補充：二、三、四階文件

二階文件: 程序書 (對應到執行步驟)
三階文件: 指導手冊 (對應到執行方法)
四階文件: 範本、查檢表 (對應到執行資源)

• 第二階段：試做專案 (~5個月)
  接續第一個階段，接著建議挑選一個”內部專案”，並搭配所制定的流程文件來執行。在這個環節中，目的是放在流程文件的可執行性，讓專案成員熟悉ASPICE的開發流程，並留下相對應的紀錄與證據。
  建議挑選5個月左右能夠執行完的專案，因為試做專案的目的僅止於磨合專案團隊，建立專案開發流程的文化。當試做專案完成，建議可以透過「預評鑑」(pre-assessment)來確認專案團隊的執行成果，並以預評鑑的結果報告為基礎，調整所制定的流程。
• 第三階段：實作專案 (≥6個月)
  進入第三個階段前，務必確保所制定的流程是合理且可以執行的；另外也要確保，專案團隊有熟悉ASPICE的開發流程並建立留下證據的文化。
  建議挑選一個正式專案(也可以是內部專案)，專案的時程建議可以足夠累積6個月的證據。專案團隊按著專案時程進行開發，並完成專案後，則可進行最後的正式評鑑(formal assessment)，並於評鑑後取得評鑑結果，與能力等級的認可。

額外補充：第三階段的專案挑選

一般來說，正式專案執行會優先考慮客戶的需求。在車用產業，客戶可以指定特定的專案來通過ASPICE的評鑑。因此，如果客戶有明確的指示，建議以客戶指定的專案為主。

如果客戶沒有特別指定，也可以詢問客戶是否可以選用其他客戶專案(或內部專案)，來執行ASPICE評鑑；有時，客戶為了避免被轉嫁評鑑費用，會默許採用其他客戶專案的評鑑結果，或內部專案的評鑑結果；客戶是否允許如此，建議可以從客戶的RFQ或跟客戶互動中找到答案。

當然，最特別的一種情況是，假設並沒有客戶直接的要求。那麼又該如何進行呢？

這種情況，通常是為了證明自身的能力。因此，筆者建議挑選內部專案來執行，並針對內部專案進行ASPICE評鑑。在這種狀況下，因為沒有直接來自客戶的需求，內部專案的利益關係人的確認與專案範圍界定，一定要非常清楚才好！(界定不清楚，將大大的影響評鑑的成果，尤其是在MAN.3 和SYS.2)

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ASPICE Level 3 – VDA Scope

ASPICE 在Level3的導入，建議分成五個階段來進行。

• 起始規劃：
  ASPICE Level 3特別重視公司標準流程的制定及流程的改善。因此，建議目標為Level 3的公司要先建立公司的流程改善小組，並針對這個流程改善團隊定義章程與計畫。

額外補充：流程改善小組

流程改善小組，一般就是所謂的EPG(Engineering processing group)，這個詞源自CMMI，是"過程改進小組"的縮寫。

ASPICE Level 3要求從組織的層級來看待專案的執行，因此，組織必須有一個流程改善團隊，由這個團隊來制定專案開發流程，並持續維持這個流程的有效性。

額外補充：流程改善小組的章程

為了確保「流程改善小組」能夠有系統的來制定與維持專案開發流程，因此，組織需要針對這個組織制訂其行動章程，通常行動章程又有一個熟悉的名稱，叫做EPG章程(EPG Charter)。這個章程將規範流程改善小組的活動，章程本身也需要確保其有效性。

流程改善團隊必須依照EPG章程，制定年度的流程改善計畫(Annual process improvement plan)，並依照計畫進行流程行動計畫(process action plan)，通常這些活動包含流程制定、維持與改善。

• 第一階段：流程定義 (~5個月)
  ASPICE Level 3的流程定義除了各別流程的BP要求之外，亦要流程的可裁減性(PA3.1及PA3.2)的要求。假設公司並沒有專案裁減的經驗，建議先制定一套基本的專案開發流程，這個制定的過程可以參考ASPICE Level 2的做法，優先考量專案能夠被有效的執行即可。
• 第二階段：試做專案A (~5個月)
  流程定義結束後，建議先挑選一個專案來確保流程的有效性。ASPICE Level 3除了要確保流程的有效性之外，亦要確認流程改善小組的執行狀況，因此，在專案過程中(包含專案結束)，專案團隊必須定期的與流程改善小組溝通與回饋意見，藉此讓流程改善小組知道專案執行的狀況，並依此調整公司的專案標準作業流程。
• 第三階段：試做專案B (~5個月)
  試做專案A結束後，筆者建議再另行挑選一個不同於專案A的專案，這邊所謂的不同，指的是專案兩者間存在不同的特性(characteristic)，因為特性不同，所以在實作專案標準作業流程時，專案團隊反饋的意見也不同。流程改善小組，才能依此建立專案的裁剪表，提供給公司不同的專案進行流程的裁減。
  建議在第二次執行專案後，進行一次預評鑑，透過預評鑑的結果，可以讓專案團隊與流程改善小組了解與目標等級的差距，這份評鑑報告也可用來協助調整公司的標準作業流程。

額外補充：為什麼要先進行兩個不同的專案

由於ASPICE Level 3的通過條件，是建立在PA1.1, PA2.1, PA2.2 得分都在「F」的基礎上。因此筆者建議專案團隊必須要有一定的專案執行經驗，這將會在第三階段的專案執行後，經由預評鑑的結果得知。也就是說，這個預評鑑某種程度扮演著重要的確認機制。

另外一個層面，筆者在這幾年的顧問經驗中發現，多數公司並沒有專案裁減的經驗，當流程改善小組被要求制定流程裁剪指南時，通常也無從下手，因此筆者建議透過不同專案的執行經驗，來提供專案裁減的方向。

額外補充：專案A與專案B的差異

為了因應導入所耗用的資源，筆者建議專案A與專案B都採用內部專案的方式來進行。但是，這兩個專案盡量保持不同的專案屬性。請參考下列案例：

案例1：(不同時程與資源)
- 專案A：一般專案，時程短，可投入資源較少，不重視品質
- 專案B：複雜專案，耗時長，投入資源也比較多，重視品質

案例2：(專案產業不同)
- 專案A：商用專案，不重視ASPICE
- 專案B：車用專案，高度重視ASPICE

案例3：(標準採用不同)
- 專案A：一般ASPICE專案，沒有功能安全需求、也沒有網絡安全要求
- 專案B：客戶ASPICE專案，除了ASPICE，也重視功能安全及網絡安全

在上述三個不同的案例中，流程改善小組便可以針對不同的專案類型，定義各流程可裁減的步驟與方法，以此讓專案團隊可以根據專案需求，調整其施作流程與方法。

• 第四階段：流程定義調整 (~3個月)
  經歷專案A與專案B後，在正式執行”待評鑑”的專案前，建議先稍緩讓流程改善小組重新調整與改善公司的標準作業流程。在這個階段的調整重點是標準作業流程的裁剪指南，透過前述的專案經驗及預評鑑的結果，來調整各流程的裁減指南。
  
• 第五階段：裁減並實作專案 (≥6個月)
  執行最後一個階段的專案前，務必要讓專案團隊使用各流程的裁剪指南，並根據專案的特性，進行流程裁減，裁減的結果必須與流程改善小組進行討論與溝通。確認完畢後，專案團隊始可開始執行專案。
  值得一提的是，流程改善小組被視為專案團隊的利益關係人，因此，彼此的溝通是必須先被計畫的(對專案團隊而言，存在專案計畫中的溝通計畫中；對流程改善小組而言，存在流程行動計畫中)，溝通的證據，也必須適時的進行管理。
  ASPICE Level 3正式評鑑的重點，除了放在專案的執行外，亦重視專案所採用的流程的合理性(指的是裁減結果)與有效性(亦指流程改善小組的監控是否奏效)。因此，評鑑過程中，流程改善小組與專案小組將會被交叉詢問，以確保公司確實達到Level 3的要求。